<第一部分 崭新的品牌化世界7>

所以，从汰渍公司的讣闻到今日蔚然成群的汤米•希尔费格、耐克、卡尔文•克莱恩广告牌，这到底是什么样一段历程呢？是谁促成了品牌的绝地大反攻？ 品牌再现江湖 当华尔街宣告品牌已死时，有些厂牌正在一边观望着。他们一定想着，可笑，我们一点都不觉得自己像是踏入棺材的模样。 正如广告人在经济不景气初期的预告，能够远离萧条的，永远是那些打营销战而非价格战的公司，如耐克、苹果电脑（Apple）、美体小铺（the Body Shop）、卡尔文•克莱恩、迪斯尼、李维斯及星巴克。这些品牌不只活得好好的，多谢关心，其生意重心还愈来愈偏向品牌营销。对这些公司而言，表面的产品不过是真实的产品--品牌--的填充物罢了。他们将品牌的概念融入公司的血肉中。他们的企业文化是如此紧密闭锁，以致在局外人眼中有如宣誓的兄弟会、秘密宗教或疗养院。一切都是为了宣传品牌，例如用怪异的字眼来形容员工（伙伴、哥儿们、选手、船员）、公司歌、明星企业首席执行官（CEO）、对于设计的惯性狂热、吹嘘丰功伟业的习性，以及新世纪任务的声明。不同于汰渍及万宝路等经典知名品牌，上述这些牌子并没有退流行，他们正在专心扫荡营销世界中的一切障碍物，好成为文化尖兵兼风尚哲人。这些公司没有将形象视如敝屣--其形象与生意是如此密切相合，其他人反倒必须把“他们的”形象穿在身上。当品牌崩盘时，这些公司根本没注意到--他们与品牌的结合已深入骨髓。 因此，万宝路星期五的真正贡献在于，它引出了90年代营销暨消费最重要的两项发展：一为提供生活必需品、不赶时髦的便宜货大卖场，垄断不成比例的市场占有率（如沃尔玛等）；另一则为提供生活风格的必需品、推销“生活态度”的超优质名牌，垄断不断扩张的文化空间（如耐克等）。这两种层次的消费主义，其发展将深深影响未来几年的经济。当1991年广告支出额整体下滑时，耐克和锐步（Reebok）却忙着在广告战场上一争长短，增加自己的预算好胜过对方（见表1-2）。光是1991年，锐步的广告支出就增加了71.9％，耐克则为已暴涨的广告预算追加了24.6％，使得该公司当年的营销总支出高达2.5亿美元。这两家球鞋贩子不但丝毫不忧心价格竞争的问题，反而设计更复杂、更科学的气垫，用天价签下明星球员好哄抬售价。这种恋物策略似乎效果非凡：到1993年为止，六年下来耐克的身价已从7.5亿美元飞涨为40亿美元，而奈特（Phil Knight）的俄勒冈州毕弗顿（Beaverton, Oregon）公司（编按：即耐克公司总部）也安然度过经济不景气，利润比刚成立时足足上扬了900％。